Dal performance management al feedback for performance
Immagina di essere un cantante e durante il tuo concerto i fan, ad ogni tuo brano saltano e applaudono all’unisono, questo ti farà sentire pieno di energia, entusiasta e in sintonia con loro. Adesso immagina, che gli applausi non arrivino durante il tuo concerto, ma dopo sei mesi o un anno. Come ti sentiresti?
In Zeranta il feedback è stato argomento di studio partendo dall’analisi sull’effettiva efficacia dei classici strumenti di performance management nel saper indirizzare i comportamenti degli uomini e delle donne verso gli obiettivi di business (1). Già alcune importanti realtà (Deloitte, Accenture, Gap, Adobe, Microsoft, GE) hanno raccontato perché decidere di eliminare la performance review – già resa sterile dai tradizionali sistemi di performance management (2) – sostituendola con processi più dinamici e coinvolgenti come il feedback continuo e il coaching (3). È inoltre evidente quanto oggi sia urgente passare da sistemi di valutazione “appraisal oriented”, finalizzati a valutare che cosa hanno fatto le persone nel passato, a sistemi “development oriented” dove l’obiettivo è il miglioramento continuo in un’ottica di performance futura.
Da queste ricerche e riflessioni siamo stati stimolati a creare uno strumento innovativo e utile a fare crescere le interazioni all’interno di un’organizzazione, anche in tempi Smart Working.
Questo è The Feedback – www.feed-back.it – la web app che favorisce una reale cultura del continuous feedback, promuove l’engagement e fornisce le aziende di uno strumento essenziale per iniziare un cambiamento culturale sui loro processi di performance.
Il caso d’uso più importante della nostra creazione lo si deve alla direzione Fastweb S.p.A. che, dandoci fiducia, sta adottando la nostra web app in azienda fornendoci un grande contributo nello sviluppo della stessa. Giovanni Mingrino (Specialista della Formazione e della Valorizzazione dei talenti in Fastweb) ci racconta questa esperienza:
“Il feedback è uno strumento di apprendimento. Attraverso esso i manager esprimono valutazioni sui propri collaboratori in riferimento a una determinata azione posta in essere nel passato. Quello che più conta, però, è l’utilità futura che le persone possono trarne.
In questo senso, il feedback si declina in un’ottica di sviluppo, che guarda non tanto a ciò che il ricevente ha fatto, quanto a ciò che può fare. In questa specifica accezione parliamo di feedforward. Ci siamo chiesti a quale mezzo ricorrere per stimolare questo particolare tipo di feedback, che non arriva solo dal capo, ma da tutti i membri del team.
L’incontro con Zeranta ci ha fornito la soluzione definitiva alla quale stavamo lavorando. Le persone sanno riconoscere i comportamenti funzionali e quelli disfunzionali rispetto all’organizzazione a cui appartengono. Si tratta di un valore che spesso, per motivi di tempo o culturali, resta inespresso.
La mediazione tecnologica può servire a farlo emergere in tutto il suo potenziale. A questo scopo, abbiamo inserito nell’App dei meccanismi che facilitano la restituzione del feedback, come l’opzione ‘Chiedi Feedback’, per cui è il ricevente a stimolarlo, o la funzione ‘Survey’, che permette di scambiarsi feedback all’interno di un gruppo di lavoro”
Le nostre osservazioni nate all’interno delle organizzazioni e dalle ricerche sul tema, ci portano ad affermare che la Performance Reviews annuale è uno strumento non più adatto a supportare un approccio manageriale che sposta l’attenzione sul coaching e lo sviluppo dei membri del proprio team. In aggiunta, tutte le ricerche in ambito organizzativo, sportivo, artistico e accademico suggeriscono che i profili di performance di un individuo vanno oltre il posizionamento all’interno di sistemi di ranking forzati.
Per finire, Deloitte (4) dopo aver analizzato il suo sistema di performance, ha scoperto che ogni anno erano necessari due milioni di ore di personale per fissare obiettivi di prestazione, completare moduli di valutazione e condurre revisioni formali delle prestazioni. Oltre al costo in ore del personale e in sistemi tecnologici necessari per automatizzare questi processi e rendere accessibili i dati sulle prestazioni (migliaia di dollari l’anno).
Note
(1) Performance evaluation will not die, but it should – Kevin R. Murphy – October 2019 – Human Resource Management Journal 30(4) – DOI: 10.1111/1748-8583.12259
(2) Culbert, S. A., & Rout, L. (2010). Get rid of the performance review!: How companies can stop intimidating, start managing—and focus on what really matters. New York, NY: Business Plus; Rock, D., Davis, J., & Jones, B. (2014, August). Kill your performance ratings. Strategy + Business. Retrieved from https://www.strategy-business.com/article/00275
(3) Baer, D. (2014, April 10). Why Adobe abolished their annual performance review and you should, too. Business Insider. Retrieved from http://www.businessinsider.com/adobe- abolished-annual-performance-review-2014-4; Buckingham, M., & Goodall, A. (2015, April). Reinventing performance management. Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance- management; Nisen, M. (2015, August 13). Why GE had to kill its annual performance reviews after more than three decades. Quartz. Retrieved from https://qz.com/428813/ ge-performance-review-strategy-shift/; Warren, T. (2013, November 11). Microsoft axes its controversial employee- ranking system. The Verge. Retrieved from https://www.theverge.com/2013/11/12/5094864/microsoft-kills-stack-ranking-internal-structure
(4) Buckingham, M., & Goodall, A. (2015, April). Reinventing performance management. Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management